君有模式與水產(chǎn)飼料行業(yè)的雙維度競爭

最近有本書很火，《從0到1》，朋友圈到處刷屏在談顛覆式創(chuàng)新。如果以這本書的觀點看水產(chǎn)飼料行業(yè)，到目前為止真正做到從0到1，影響整個行業(yè)創(chuàng)造出藍海市場的，只有通威。也正是通過30年前的產(chǎn)品創(chuàng)新，通威實現(xiàn)了中國水產(chǎn)配合飼料體系從無到有，奠定了此后在中國水產(chǎn)養(yǎng)殖行業(yè)的霸主地位。

　　大企業(yè)如何確立行業(yè)壁壘

　　隨后崛起的海大的“服務(wù)營銷”，包括通威今年自己提出的“技術(shù)營銷”，應(yīng)該都是在原有產(chǎn)業(yè)框架下的延續(xù)性創(chuàng)新，做從1到N的拓展。而且從目前的情況看，延續(xù)性創(chuàng)新的邊際效益已經(jīng)在遞減，產(chǎn)品和服務(wù)的性能提升正出現(xiàn)過度的情況。具體體現(xiàn)：其一，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新基本在產(chǎn)業(yè)鏈上游，養(yǎng)殖效益提升后，受終端市場因素的影響，在大宗水產(chǎn)品普遍供過于求的情況下，其實現(xiàn)的價值不斷打折；其二，嚴格說，產(chǎn)品或服務(wù)的“偽性能”嚴重過度。所謂“偽性能”，就是并非養(yǎng)殖戶真正需要的性能，如飼料蛋白虛高、各種企業(yè)的技術(shù)服務(wù)轟炸等等，已經(jīng)過剩，且無法產(chǎn)生真正價值；其三，受基礎(chǔ)性研究等因素影響，產(chǎn)品和服務(wù)的核心性能在短期內(nèi)無法迅速提升，例如育種、病害防治等等。

　　對于大企業(yè)來說，要穩(wěn)固自己的市場地位，必須沿著原有的產(chǎn)業(yè)框架，始終處在延續(xù)性創(chuàng)新的前端，哪怕單位投入所產(chǎn)生的效益越來越低。在飼料工業(yè)進入資本時代后，在這個競爭維度中，大企業(yè)已經(jīng)確立了技術(shù)和市場壁壘，后發(fā)企業(yè)要挑戰(zhàn)其行業(yè)地位，幾乎不可能。

　　核心不在膨化料，而是系統(tǒng)再造

　　是否有破壞性創(chuàng)新的可能？如果說，澳華近兩年的發(fā)展，是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)框架下做的一個創(chuàng)新補丁，那么君有則可能是拋開傳統(tǒng)，而建立一個新的系統(tǒng)。

　　膨化料不是劃時代的產(chǎn)品，單就產(chǎn)品性能來說，它依舊屬于延續(xù)性創(chuàng)新的產(chǎn)物，大企業(yè)與小企業(yè)處在同一個起跑線，甚至大企業(yè)在生產(chǎn)和研發(fā)能力上，可能還略有優(yōu)勢。

　　但膨化料最大的價值在于，它為后發(fā)企業(yè)的破壞性創(chuàng)新提供了一個嶄新的空白市場。就像200多年前，十幾個歐洲知識分子可以在美洲大地生造出一套迄今世界上最成功的民主制度一樣，放在高度成熟的文明古國是萬萬不可想象的。對于君有來說，膨化料市場就是這樣一個可以帶領(lǐng)經(jīng)銷商有福同享打群架的“新大陸”。問題的核心不在膨化料，而是這套建基在膨化料市場上的新系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的延續(xù)性創(chuàng)新相比，他換了另一個競爭的維度，通過合伙人式的創(chuàng)富模式再造渠道系統(tǒng)，希望通過新的企業(yè)在新的市場建立一套新的渠道模型，完成對傳統(tǒng)市場的逆襲。而在這個新維度的競爭中，沒有霸主，也不需要通過之前的延續(xù)性創(chuàng)新的方式來確立霸主。

　　目前業(yè)內(nèi)在談及君有或大北農(nóng)時，多是從產(chǎn)品性能、技術(shù)服務(wù)等延續(xù)性創(chuàng)新的角度思考。事實上，這已經(jīng)是兩個維度的競爭，就好比在地球引力的環(huán)境下去操練太空漫步，往往有些言不及義，且容易忽視某種可能性。

　　兩個維度的競爭

　　對于先入企業(yè)來說，必須通過高投入的延續(xù)性創(chuàng)新，使產(chǎn)品和服務(wù)性能的高線越拉越高；但對于轉(zhuǎn)換了競爭維度的后發(fā)企業(yè)來說，它只需要保證產(chǎn)品和技術(shù)的性能不跌破底線，即滿足客戶的基本需求即可。在新的競爭維度中，組織和渠道鏈條的創(chuàng)新成為其成長的核心推動力。

　　面對破壞性創(chuàng)新，大企業(yè)往往容易犯兩個錯誤。一是“視而不見”，由于這些創(chuàng)新往往在新市場或側(cè)翼邊緣市場展開，大多難入大企業(yè)的法眼；二是“見而無為”，受到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)框架的種種限制，即便發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)對起來也束手束腳。此前，就有后發(fā)企業(yè)通過開發(fā)終端大客戶的方式，搶食市場，而大企業(yè)受到傳統(tǒng)渠道與新渠道左右互搏的影響，無法有效應(yīng)對。這也幾乎是所有大企業(yè)在做轉(zhuǎn)型創(chuàng)新時，遭遇的通病。另一個考量的角度是，放長眼光，從渠道和養(yǎng)殖集約化的發(fā)展以及膨化料代替顆粒料的趨勢看，時間會站在哪一邊，也實屬難料。

　　《創(chuàng)新者的解答》給出的藥方是，在資源分配的流程中，最好把破壞性創(chuàng)新塑造成威脅，爭取獲得足夠的資源。一旦確定投資爭奪這個市場，就必須將其視為創(chuàng)造新成長的大好機遇，設(shè)立自主經(jīng)營的全新機構(gòu)運營，否則就會陷入彈性不足或缺乏關(guān)注的危險之中。

　　對于后發(fā)企業(yè)來說，也會面臨新的挑戰(zhàn)。在水產(chǎn)養(yǎng)殖領(lǐng)域的延續(xù)性創(chuàng)新，是否能取得質(zhì)的突破？如果大集團能夠通過技術(shù)研發(fā)或產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，在上游的育種和病害防控，以及下游的流通領(lǐng)域，確立新的壁壘，那么這場逆襲的難度將大大增加；同樣，如果自身在產(chǎn)品和服務(wù)的性能上無法滿足用戶的基本需求，更遑論成功與逆襲。

　　以上只是理論上的推演，真正的競爭還要回到產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、資金鏈等等基本面的運營。大戲剛剛開始，各位業(yè)界賢達且行且看。