陳春花：企業(yè)該如何控制成本

　　一個(gè)企業(yè)如果不以盈利為目的，那個(gè)老板就是耍流氓，企業(yè)生存的根本就是要盈利，而如何讓企業(yè)盈利最關(guān)鍵的就是控制成本，這一點(diǎn)在飼料企業(yè)尤為明顯，下面是陳春花老師就控制成本方面做的一些講解。

　　成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素，成本的能力也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)不應(yīng)追求最低成本，因?yàn)闆](méi)有最低成本，成本只能是合理。在改革開(kāi)放的30年間，中國(guó)很多企業(yè)借助于不斷地追求低成本而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并自認(rèn)為具有了邁克爾·波特所提出的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是這是誤解，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，有關(guān)成本的優(yōu)勢(shì)是指總成本領(lǐng)先而不是最低成本。事實(shí)上，這樣的“低成本”是把成本轉(zhuǎn)嫁出去的低成本，是壓抑了勞動(dòng)力價(jià)值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規(guī)范經(jīng)營(yíng)，以及沒(méi)有承擔(dān)企業(yè)本該承擔(dān)的責(zé)任所僥幸獲得的結(jié)果。使成本合理并競(jìng)爭(zhēng)力竟然是攸關(guān)企業(yè)持續(xù)成功與否的四項(xiàng)基本元素之一。中國(guó)企業(yè)認(rèn)真理解成本構(gòu)成，透徹分析自己成本的合理性，尋找成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)是迫在眉睫。

　　廉價(jià)的勞動(dòng)力不能保證獲得成本優(yōu)勢(shì)

　　2010年富士康決定給產(chǎn)線工人加薪的信息帶來(lái)的爭(zhēng)論是我意想不到的，甚至有相當(dāng)一部分的海外華人認(rèn)為富士康加薪帶來(lái)的效應(yīng)會(huì)影響到中國(guó)大陸代工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的擔(dān)心在臺(tái)資企業(yè)和港資企業(yè)蔓延，在大陸的制造基地的區(qū)域也開(kāi)始蔓延，但是，低廉的勞動(dòng)力就是制造企業(yè)低成本優(yōu)勢(shì)的真正來(lái)源嗎?

　　中國(guó)“世界工廠”的模式長(zhǎng)期以來(lái)將國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力建基于廉價(jià)的勞動(dòng)力成本之上，富士康只是一個(gè)縮影。這是在改革開(kāi)放30年來(lái)中國(guó)不得不接受的一個(gè)事實(shí)。但是，人們不能因?yàn)檫@樣的事實(shí)，就認(rèn)為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，關(guān)鍵是需要找到制造企業(yè)真正的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源。談到成本優(yōu)勢(shì)，我們自然會(huì)想到三個(gè)企業(yè)：美國(guó)西南航空、日本的豐田、美國(guó)的沃爾瑪。

　　西南航空公司的員工部要和18000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門(mén)的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯的張貼在總部的墻上，上面寫(xiě)著：“我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們將會(huì)提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀以及特有的企業(yè)文化。”盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺(jué)得最突出的就是員工所貢獻(xiàn)的成本與服務(wù)品質(zhì)。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達(dá)到10美分左右，比西南航空公司要高出20%-30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢(shì)一部分來(lái)源于員工的突出的生產(chǎn)率。例如，西南航空公司飛機(jī)從到達(dá)登機(jī)口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空(United Airlines)和大陸航空公司(Continental Airlines)一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略持續(xù)成功，其關(guān)鍵概念是“盡可能最少的占用顧客的時(shí)間 ”并讓員工快樂(lè)的工作。

　　豐田堅(jiān)信一線員工不只是一部沒(méi)有靈魂的制造機(jī)器上的齒輪，他們可以是問(wèn)題解決者、創(chuàng)新者和變革推動(dòng)者。美國(guó)公司依靠?jī)?nèi)部專家來(lái)設(shè)法改進(jìn)流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時(shí)解決問(wèn)題并防止新問(wèn)題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是：年復(fù)一年，豐田公司從員工身上獲得的價(jià)值要遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收獲，豐田真正的優(yōu)勢(shì)在于它能夠利用“普通”員工的才智。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)……這些員工們參與并實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃，都是豐田成功的保證。“精益生產(chǎn)”因?yàn)樵谌�世界范圍�?nèi)開(kāi)創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至被美國(guó)人詹姆斯·沃麥克譽(yù)為“改變世界的機(jī)器”。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實(shí)際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。”

　　山姆·沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“與你的員工分享你所知道的一切;他們知道的越多，就越會(huì)去關(guān)注;一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒(méi)有什么力量能阻止他們了。”過(guò)去五十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因他的成功是基于簡(jiǎn)單的管理規(guī)則，其成功的關(guān)鍵是員工有效的執(zhí)行規(guī)則而又不墨守成規(guī)。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等使得采購(gòu)成本也低于同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)百分點(diǎn)，沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，保證了每天可以提供低價(jià)商品給予顧客，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。

　　西南航空公司的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于時(shí)間效率，豐田其成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是“一線員工發(fā)揮智慧”，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢(shì)來(lái)源于管理效率，而中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)卻來(lái)源于勞動(dòng)力、土地資源、政策以及原材料，這實(shí)在是需要我們好好的反思。令人可惜的是，在今天依然很多人認(rèn)為如果富士康提升產(chǎn)線工人的工資，一定會(huì)失去成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里面所蘊(yùn)含的正是對(duì)于關(guān)鍵問(wèn)題認(rèn)識(shí)的能力偏差，如果認(rèn)為制造企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)是來(lái)源于產(chǎn)線工人的低工資，那就是大錯(cuò)特錯(cuò)了，產(chǎn)線工人最重要的價(jià)值正是貢獻(xiàn)產(chǎn)品成本與品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有這樣的認(rèn)識(shí)，一個(gè)以制造取勝的國(guó)家就會(huì)喪失其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　進(jìn)入到2011年對(duì)于每一個(gè)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)都是極大的挑戰(zhàn)，這相對(duì)于之前的30年來(lái)說(shuō)，最大的不同是環(huán)境產(chǎn)生了一些完全不同的變化。30年來(lái)，總體上中國(guó)制造一直在走粗放型的生產(chǎn)制造之路。金融危機(jī)曾使珠三角、長(zhǎng)三角8萬(wàn)家中小企業(yè)倒閉。也使中國(guó)制造業(yè)真正開(kāi)始思考如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)?如何加強(qiáng)品牌意識(shí)?如何應(yīng)對(duì)匯率變化以及出口市場(chǎng)的游戲規(guī)則?如何面對(duì)環(huán)境保護(hù)所提出來(lái)的挑戰(zhàn)?而在2011年尤為不同的是，通脹將再一次給企業(yè)敲響警鐘，如何打造出具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?

　　中國(guó)制造業(yè)，包括整個(gè)中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價(jià)格不斷上漲，生產(chǎn)資料成本、人工成本等均不斷增加;另一方面，面對(duì)可能帶來(lái)的市場(chǎng)萎縮，對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑將是雪上加霜。顯然，2011年，通脹必將伴隨著中國(guó)制造，甚至將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期主題。

　　面對(duì)這樣的變化和壓力，很多企業(yè)從消費(fèi)者細(xì)分入手，特別是消費(fèi)升級(jí)入手，這是一個(gè)好的選擇，而且也必須從市場(chǎng)入手。但是從根本上來(lái)講，還是需要制造企業(yè)能夠打造出自己的核心能力來(lái)持續(xù)面對(duì)變化和挑戰(zhàn)，適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)提出的全新的要求，這是一個(gè)企業(yè)內(nèi)功的問(wèn)題，好的企業(yè)一定是不受環(huán)境影響而可以保持與環(huán)境的互動(dòng)，因此，中國(guó)制造企業(yè)在面對(duì)這樣巨大的挑戰(zhàn)的時(shí)候，還是需要靜下心來(lái)從內(nèi)在的能力提升入手，而內(nèi)在能力的最重要的顯現(xiàn)就是：具有有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本，做到這一點(diǎn)就需要企業(yè)從以下幾個(gè)方面入手，包括產(chǎn)品與服務(wù)的能力，有效生產(chǎn)的能力，流程簡(jiǎn)化的能力，人盡其才的能力以及經(jīng)營(yíng)的意志力，下面分別展開(kāi)論述。

　　對(duì)于今天的制造企業(yè)而言，精益與精準(zhǔn)是必須要學(xué)習(xí)和掌握的能力，環(huán)境已經(jīng)不再提供粗放的資源給企業(yè)使用，企業(yè)不再可能僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業(yè)需要做的更多，更加要和顧客去做互動(dòng)，并了解顧客的期望。我多年前用了一個(gè)觀點(diǎn)來(lái)表達(dá)自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，技術(shù)創(chuàng)新，銷售推動(dòng)以及服務(wù)，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣的選擇精益制造，為“節(jié)省顧客的每一分錢”做出努力。

　　杜絕一切浪費(fèi)

　　相對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮，產(chǎn)能轉(zhuǎn)換，管理成本，渠道效率，資金有效性等很多方面存在著浪費(fèi)，人們一方面認(rèn)為未來(lái)人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力、以及環(huán)境保護(hù)所需要支付的成本的壓力很大，一方面又沿著原有的管理習(xí)慣工作，如果愿意在工作習(xí)慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)的改善生產(chǎn)力，堅(jiān)決地杜絕一切浪費(fèi)，這些價(jià)值就會(huì)被釋放出來(lái)。

　　在我持續(xù)觀察中國(guó)企業(yè)的過(guò)程中，感受到太多可以改進(jìn)的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個(gè)小的角度來(lái)做說(shuō)明。一個(gè)是“流程成本”。本來(lái)可以兩個(gè)人交流之后半個(gè)小時(shí)就可以馬上解決的問(wèn)題，卻選擇了借用流程來(lái)解決，一個(gè)流程走下來(lái)要經(jīng)過(guò)至少三個(gè)人，同時(shí)還要三四天的時(shí)間，當(dāng)我問(wèn)這些管理者為什么不馬上解決，他們說(shuō)這是流程的需要，我把這個(gè)稱之為流程成本，其實(shí)這樣的成本非常多，但是大家習(xí)以為常，并認(rèn)為這是正確的做法。第二個(gè)是“沉默成本”。這個(gè)習(xí)慣。類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會(huì)很喜歡去買新衣服，但是一個(gè)奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來(lái)的衣服都在掛在衣柜里，并且還是覺(jué)得沒(méi)有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進(jìn)衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。這兩個(gè)小小的例子，只是想說(shuō)明在管理中可以節(jié)省的地方很多，不要談到成本就是勞動(dòng)力、原材料，事實(shí)上在管理中存在著非常多的浪費(fèi)，只要愿意就可以在任何一個(gè)角度展開(kāi)而取得成效。

　　中國(guó)企業(yè)在人力資源的投放在也存在著非常大的浪費(fèi)，我在1994-2002年間做過(guò)一個(gè)200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓我很驚訝，因?yàn)樵谶@200家比較好的運(yùn)行的公司中，5-10%左右的員工是和公司對(duì)著干的，他們沒(méi)有任何的績(jī)效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來(lái)很多麻煩;20%左右的員工是為了“次品”而工作，他們所產(chǎn)出的工作結(jié)果不合格;20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好;20-25%左右的員工符合績(jī)效要求，而真正高績(jī)效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這個(gè)調(diào)查的結(jié)果說(shuō)明企業(yè)在人力資源上的浪費(fèi)更為嚴(yán)重，接近60%的員工沒(méi)有有效的績(jī)效產(chǎn)出。無(wú)論是人力資源管理上、產(chǎn)生轉(zhuǎn)化上、系統(tǒng)提升上，我們都可以釋放出更多的成本空間，讓企業(yè)可以面對(duì)今天的挑戰(zhàn)。

　　前些年人們關(guān)注到中秋月餅過(guò)度包裝的問(wèn)題，一個(gè)單純的月餅，經(jīng)過(guò)夸張的包裝把價(jià)格提升到“天價(jià)”，也許是有人以此來(lái)消費(fèi)，但是這真的是一種浪費(fèi)的，而類似的行為非常之多，所以就有人說(shuō)過(guò)一句很形象的話：購(gòu)買商品成了購(gòu)買空氣。倘若企業(yè)這樣去追求，一定無(wú)法獲得成本優(yōu)勢(shì)的。我很喜歡無(wú)印良品的經(jīng)營(yíng)理念以及商業(yè)模式，正如無(wú)印良品自己所追求的那樣：無(wú)印良品已經(jīng)不再是一個(gè)商標(biāo)，而是一種生活的哲學(xué)和生活的方式。（春暖花開(kāi)）