劉漢元創(chuàng)業(yè)30年反思--通威的謀與變

     “時間如果允許，我本來想先問你5分鐘，你對通威了解多少，然后再開始我們的采訪。”采訪剛開始時，他拋出的問題讓我立刻意識到，正如周遭人描述的那樣，眼前這位是個在商場上不斷自我挑戰(zhàn)，更隨時可能為對手制造挑戰(zhàn)的機智對談?wù)摺?/p>

     劉漢元絕頂聰明，癡迷技術(shù)。這是多位下屬共同提到的特點。“內(nèi)部很多人不敢跟他談技術(shù)，無論飼料，還是多晶硅，他都非常非常熟。”有通威高管說，對于技術(shù)問題，在劉面前絕不敢不懂裝懂，“否則他一定會問上一連串相關(guān)問題，非露餡不可。”

     ３月下旬，劉漢元鮮有地純粹為視察市場來到廣東。在廣東的行程中，專門安排時間拜訪了惠州潼湖市場最大的經(jīng)銷商陳善揚。這次走訪，給陳留下了很不同尋常的印象。

     “他確實懂技術(shù)，不是隨便看看的。”陳善揚在經(jīng)營飼料的同時，還生產(chǎn)經(jīng)營投料機、拌料機。他回憶，在當天大約半小時的交流里，劉漢元與他非常深入地探討了如何改進投料機與拌料機。劉建議，將投料機的開關(guān)由按鈕改成觸摸屏，這樣投料機掉到水中都不會壞，價錢還能翻倍；他還建議，把拌料機的皮帶改成齒輪，實現(xiàn)一體化配置，效果會更好。

     劉漢元早年發(fā)明渠道金屬網(wǎng)箱式流水養(yǎng)魚技術(shù)的故事早已眾人皆知。事實上，他不僅對農(nóng)牧行業(yè)有興趣，對并不屬于公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的電子、汽車等技術(shù)也醉心研究。廣東通威飼料有限公司總經(jīng)理郭異忠介紹，劉主席特別喜歡研究電腦，對電腦、蘋果手機等IT產(chǎn)品的性能非常熟悉，對信息化也很癡迷。

     正因為如此，通威早在2004、2005年就在行業(yè)里較早建成了信息化系統(tǒng)。“去年年底，老板還專門讓我在深圳給他買了一輛最新款的比亞迪環(huán)保汽車，然后再托運回成都，他安排秘書專門做性能測試。”在身邊人看來，劉漢元視野開闊，關(guān)注和思考問題不局限于農(nóng)牧業(yè)，而技術(shù)往往是他能短時間深刻進入其他領(lǐng)域的切口和通道。

     在對劉的專訪中也能明顯體會到，他對于通威未來發(fā)展的思索，早已超出了水產(chǎn)或農(nóng)業(yè)版塊具體事務(wù)的運營層面，越來越逼近企業(yè)與人性的本源。

     從30年前的“科力”飼料，到30年后以“科技的力量”為主題的通威慶典，劉漢元的企業(yè)家個性與通威的發(fā)展精髓早已融為一體。

     談成績

     內(nèi)部以技術(shù)進步促進企業(yè)發(fā)展，更多的是在技術(shù)研究和技術(shù)進步的角度推動整個行業(yè)發(fā)展。

     《農(nóng)財寶典》：您從30年前開始創(chuàng)業(yè)，通威今年成立20年，在行業(yè)毫無疑問是非常優(yōu)秀的標桿企業(yè)。最近幾年由于特殊的原因，出現(xiàn)了發(fā)展緩慢的情況。第一個問題，我想知道通威創(chuàng)立30年以來，向行業(yè)貢獻最有價值的經(jīng)驗是什么？

     劉漢元：我想，第一，好漢要提當年勇。最大的亮點，我本來在水電局搞技術(shù)研發(fā)和農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣，當時融為一體，一體化完成。使網(wǎng)箱養(yǎng)魚技術(shù)、流水養(yǎng)魚技術(shù)，在86年、87年，從四川到全國的現(xiàn)場會都在眉山召開，這個技術(shù)從一開始到推廣完完全全研究推廣一體化，這是上世紀80年代，我們解決科研體制和技術(shù)轉(zhuǎn)移使用過程中最大的障礙。如果現(xiàn)在你這樣問，我感覺這是最大的一個亮點。

     第二，整個的技術(shù)應(yīng)用，從當年的3.5公斤飼料長一公斤（魚），3.2公斤飼料長一公斤（魚），最后到后來1.1—1.54公斤飼料長一公斤（魚），到現(xiàn)在有的0.6，0.7，不到1.0的餌料系數(shù)，整個過程基本上是內(nèi)部以技術(shù)進步促進企業(yè)發(fā)展，更多的是在技術(shù)研究和技術(shù)進步的角度推動整個行業(yè)發(fā)展，或者是參與推動行業(yè)發(fā)展，這是我們感覺第二自豪的亮點。

     《農(nóng)財寶典》：這算是通威最核心的競爭力？

     劉漢元：算是其中之一。（通威的）底蘊也好，真正扎扎實實做了很多研究也好，這是內(nèi)部技術(shù)上的長處，也是通威不斷領(lǐng)先過程中的核心競爭力之一。
《農(nóng)財寶典》：通威還有沒有其它核心競爭力？

     劉漢元：完善的管理體系，在公司、在行業(yè)若干年，無論是行業(yè)里面喜歡的，還是不喜歡的，基本上對通威的管理、系統(tǒng)規(guī)范、企業(yè)文化的“誠、信、正、一”、“追求卓越”，總體來講是認可的。所以我們一直把管理的系統(tǒng)和規(guī)范作為競爭力之二。
通威股份一直致力于把以水產(chǎn)料為主，以及相應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)研究和產(chǎn)業(yè)鏈延伸作為長期穩(wěn)定的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，這是通威的核心競爭力之三。沒有今天想干這個，明天想干那個。在這種情況下，過去二三十年一如既往，未來二三十年目標清楚。這種持久穩(wěn)定清晰的戰(zhàn)略提供了通威長久發(fā)展的亮點和核心競爭力。

     談大企業(yè)

     病花無百日紅，人無千日好，企業(yè)也一樣。前面的火車頭不動，后面的大企業(yè)病就會暴露無遺，而且是愈演愈烈。避免大企業(yè)病的通病，更主要是打開門，真正有效地拓展營銷

     《農(nóng)財寶典》：您剛才提到的通威管理，我是有一些體會的，但是我們都知道企業(yè)在做大的過程中，可能不可避免地出現(xiàn)大企業(yè)病，您怎么樣看這個問題以及它背后的制度、效率與人性問題，通威怎么應(yīng)對？

     劉漢元：這是企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律，所有的企業(yè)無不隨著規(guī)模的增加和擴大，企業(yè)的主要負責人都在和大企業(yè)病做斗爭。一方面一只手想做大，第二只手發(fā)現(xiàn)做大了越來越累，速度和效率有所降低。

     你看看杰克·韋爾奇那么多年盡管營造了整個美國通用經(jīng)營的奇跡，但是事實上他也有不少痛苦；比爾·蓋茨現(xiàn)在成為世界上最優(yōu)秀的軟件公司（創(chuàng)立者），他的痛苦在某種意義上不比廖斌，也不比我劉漢元少；喬布斯為什么那么年輕就死了，而且是胰腺癌，也與他在事業(yè)上的偏執(zhí)、執(zhí)著，某一方面的性格，事實上從我們從正面看，也正是他閃光的亮點。格魯夫當年說，一定是偏執(zhí)狂才能夠成就杰出事業(yè)，你想想哪個企業(yè)不是在這個背景下打拼下來的天下。因此，大企業(yè)病到一定時候一定是所有企業(yè)都要面對和解決的問題，對于通威來講有這個毛病，對于其它企業(yè)來講，也將先后不同程度地有這個毛病。花無百日紅，人無千日好，企業(yè)也一樣。
在這種情況下，通威有大企業(yè)病，但是更多的是，我們現(xiàn)在準備聚焦解決的問題，大企業(yè)病也許是它的因，也許是它的果。

     酒好不怕巷子深，這是原來一句古話，后來大家說酒好也怕巷子深，那就是我們也要讓別人看得到，關(guān)鍵要有有效的營銷方法，僅僅從技術(shù)和內(nèi)務(wù)管理來講，這是老套企業(yè)的想法，在當年是可以的，但是怎樣補上（營銷）這一課，真正讓企業(yè)的核心競爭力、體制好、生命力強、文化先進、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異（等優(yōu)勢）如虎添翼，（把這些優(yōu)勢）利用好，吸收好，利用各種有效的營銷手段、營銷經(jīng)驗、營銷措施使前面的好變得好上加好，這是通威若干年要面臨和解決的問題，也是應(yīng)對大企業(yè)病最主要的動力來源。

     《農(nóng)財寶典》：您是說通過營銷方法的改變?nèi)ソ鉀Q大企業(yè)��？

     劉漢元：我拐了一個彎，你仔細想應(yīng)該能明白。如果它維持百分之幾十的速度增長，從硬件、軟件和產(chǎn)品質(zhì)量上來講，通威完全具有本質(zhì)上的體能，可是它為什么沒有呢？這是市場上面，我們的營銷手段沒有跟上，市場的組織營銷沒有真正解決，而別人可能使用了很多方方面面的措施和體系的力量，使我們的優(yōu)勢沒有發(fā)揮。因此前面的火車頭不動，后面的大企業(yè)病就會暴露無遺，而且是愈演愈烈。所以，我剛才為什么告訴你，它可能是因，也有可能是果，解決內(nèi)務(wù)工作很關(guān)鍵，強調(diào)提高工作效率，避免大企業(yè)病的通病，但更主要是打開門，真正有效地拓展營銷。

     《農(nóng)財寶典》：如果我不恰當?shù)卣f，會不會像當下中國的改革一樣通過發(fā)展去解決問題。

     劉漢元：可以這樣理解，又不完全準確，中間有點偏離。

     《農(nóng)財寶典》：廣東通威有一個措施，是讀《弟子規(guī)》，《通威報》也在說怎么落實通威文化，樹立典范，這算是一種嘗試解決大企業(yè)病的方式嗎？

     劉漢元：包括內(nèi)部和外部，這實際是對我們的客戶群體、我們的員工、我們面臨問題的一種思考方案�！兜茏右�(guī)》本來是中國文化很核心的精髓之一。當然，我們在批判它的糟粕的同時，（也從中得到啟發(fā)），怎么樣體現(xiàn)承前啟后的晚輩對長輩的孝敬，怎樣在文化上真正把傳統(tǒng)精髓得以延伸，怎樣在獨生子女成為社會問題和家庭問題的時候，我們除了簡單地關(guān)心員工收入，還能夠關(guān)心他們的家庭，還能夠關(guān)心我們的客戶，無論是間接客戶的經(jīng)銷商，還是最終的用戶，他們的小孩怎么樣培養(yǎng)，怎樣在心智模式上改變他的小孩、他的老人、他家里面的和諧程度，使他能夠真正有效的改善家庭的氛圍，便于更好地開展工作。我們覺得，這可以一舉多得，至少是三得的事情。

     首先是員工引導(dǎo)，經(jīng)銷商和客戶的引導(dǎo)，同時社會責任的完成。你想想現(xiàn)在有多少仰起頭來跟爹媽講道理的小孩，覺得媽媽說的都是OUT的觀念的小孩，我們有多么頭痛，我們在社會上有那么多不滿，那么多情緒，雖然我們一方面要檢討社會和企業(yè)的不足，但是更多的，可能是他們的心智模式需要調(diào)整，所以我說，至少是一舉三得和一舉N得的事情。這個方面我們把它作為整個活動的元素之一。

     《農(nóng)財寶典》：服務(wù)營銷現(xiàn)在是飼料行業(yè)非常關(guān)注的一個話題，而且成為主流話語。去年12月底在《農(nóng)財寶典》年會上，有人提出，現(xiàn)在的服務(wù)營銷很多提的是對養(yǎng)殖戶的服務(wù)，不是對養(yǎng)殖戶養(yǎng)的魚和蝦的服務(wù)，這是有偏差的，不知道您怎么看這個觀點？通威一直強調(diào)服務(wù)終端，你們有什么更大的措施讓這種服務(wù)落地？

     劉漢元：這是我們內(nèi)部要做的工作，本質(zhì)上來講，也許80%到90%（的工作）是要服務(wù)魚和蝦，中間的經(jīng)銷商，包括我們的客戶也許都是中間的伙伴而已，最后要讓魚吃好、蝦吃好、蟹吃好。這種情況下，事實上我們真正的營銷行為也好，技術(shù)研發(fā)也好，能夠站在這個角度落實每一個措施，落實每一個工藝，落實每一個營銷行為和服務(wù)措施，才算真正的服務(wù)。中間可能嘩眾取寵，可能利用各種手段打動經(jīng)銷商，打動養(yǎng)殖戶的心，這些都重要，但還不是最重要的，最后關(guān)鍵要打動魚、蝦的心，吃了它健不健康，吃了它舒不舒服，吃了它能不能夠很快健康成長，這才是服務(wù)營銷的本質(zhì)，中途都是照顧和兼顧的相關(guān)利益。

     《農(nóng)財寶典》：通威怎樣讓服務(wù)在這一塊真正落地？

     劉漢元：可能我們會不斷研究一些模式、一些體系，真正解決最終服務(wù)對象的問題。同時可能會在中間用一些方法、措施來改善員工、經(jīng)銷商、用戶的理解方式和思維模式，真正使相關(guān)方方面面集中精力解決我們要解決的目標對象的問題。這中間說起來簡單，做起來很難，當然會通過一大堆措施（實現(xiàn)），行業(yè)里面的先進，行業(yè)里面的經(jīng)驗、營銷專業(yè)的知識、成功的案例都會成為通威學(xué)習(xí)借鑒的來源，（我們會）吸取其精華、引入其體系，推動相關(guān)工作。

     談發(fā)展

     盡管偏執(zhí)狂能夠?qū)е缕髽I(yè)的杰出，但是他太累，他的員工太累，也許不是社會的主流。企業(yè)的負責人更多是把握節(jié)奏，慢死的企業(yè)不少，快了以后摔死的企業(yè)更多。

     《農(nóng)財寶典》：您從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在30年，您最認可自己的是什么？是水產(chǎn)料連續(xù)19年第一，還是2004年公司上市，或者是2007年大舉投資永祥多晶硅？

     劉漢元：各個階段感覺都還很好。
我們經(jīng)常說，沒有離奇故事的企業(yè)。說實在的，企業(yè)在經(jīng)營的過程中，天生的精英不能有太多惡習(xí)，第一桶金，第N桶金要陽光賦予真正的正氣和正義。我們經(jīng)常說，最快的速度不一定是企業(yè)的合理選擇，所以我們一直強調(diào)合理的節(jié)奏和合理速度的打造。因為任何人在發(fā)射火箭的過程中，能夠考慮和能夠考慮好的事情都是有限的，企業(yè)的經(jīng)營、社會發(fā)展是馬拉松，絕不僅僅等于100米賽跑。劉翔110米可以跑最快，但是拿1000米給他跑，他絕對跑不過800米、1000米的冠軍。在這種情況下審時度勢，評估市場的資源和自己的資源，怎樣把握合適的節(jié)奏，怎么在太快的時候控制減速，太慢的時候知道加速，并且找到加速的方法，我們認為這是企業(yè)很重要的把握點。在這個問題上，我們一直感覺什么時候好像都沒到最好，什么時候也沒有到最差的時候，雖然隨時都面臨壓力。

     《農(nóng)財寶典》：壓力最大的時候呢？

     劉漢元：剛才實際上我已經(jīng)回答你了，通威真的沒有最得意的時候，也沒有最失意的時候，二三十年一路走來，這是我想追求的企業(yè)的今天，也是想給社會帶來的思考。盡管偏執(zhí)狂能夠?qū)е缕髽I(yè)的杰出，但是他太累，他的員工太累，也許不是社會的主流，也許我們需要適當?shù)淖晕艺{(diào)節(jié)速度，才是真正的智者或者真正的智慧。

     《農(nóng)財寶典》：從我個人的體會，我也不喜歡長時間特別忙碌。

     劉漢元：所以，社會為什么要保護競爭？一條鯰魚進去可以把若干條休克的魚激活，最討厭的人就是鯰魚，但是社會動力也來源于鯰魚。你回去開車的時候，可以嘗試一下什么叫安全比速度更重要，你的汽車一般都可以跑到150公里，180公里，好車可以跑到200多公里，可是我們在路上都控制在80、90、100，甚至有時候80都達不到，這要取決于周邊的環(huán)境和安全的把控。企業(yè)的負責人更多是把握節(jié)奏，慢死的企業(yè)不少，快了以后摔死的企業(yè)更多。這句話說了以后，聯(lián)想起來以后，你可能會更理解通威的發(fā)展，不一定正確，那只是我們的選擇。

     談對手

     我不是自我安慰，直接說人家薛華，95、96年畢業(yè)以后一直在廣東打拼，那是人家的窩子。有時候退一步海闊天空，事情要樣樣領(lǐng)先，并且年年領(lǐng)先，那是有難度的，不容易。劉翔跑幾年，他還是面臨各種挑戰(zhàn)的。

     《農(nóng)財寶典》：從我內(nèi)心的價值觀來說，我非常信任自由市場。飼料市場是一個充分競爭的行業(yè)。你們昨晚還在說，通威水產(chǎn)料連續(xù)19年第一。業(yè)界都很關(guān)注這個話題，雖然說年報還沒出來，但是您怎么看待在輿論層面行業(yè)老大地位的可能變化，以及您怎么看待競爭？

     劉漢元：其實沒關(guān)系，多少年了，第一的位置是很難的，老大不好當，一旦所有人都把槍口對準你，這個槍口加個引號，你還是會有不勝寒的感覺。通威在行業(yè)里堅守了那么多年，已經(jīng)不容易，雖然不情愿交棒，當然也有可能還將長期（保持第一），銷量去年已經(jīng)相差不太多，但是這并不重要。

     我們說，鯰魚我們既喜歡又討厭。喜歡它，是因為它帶來社會的進步和行業(yè)動力的來源，不喜歡它，是因為它制造社會矛盾和競爭的源頭，有可能會使平靜的行業(yè)、安逸的生活受到影響。但是不管怎么樣，任何時候你想想，劉翔和第二名差多遠？不小心今天劉翔跑到前面去了，不小心明天劉翔又跑到后面去了，這是市場競爭的規(guī)則。18年、19年、20年，一直跑在前面，你說還不優(yōu)秀，還要怎么樣？更何況，它還可能可以延續(xù)10年，可能5年，當然也有可能把棒交給別人跑幾年。

     《農(nóng)財寶典》：華南市場可能是通威最難的一個市場。這種情況下，在華南市場有沒有特別的措施，把它做強、做大？把發(fā)展緩慢的速度扭轉(zhuǎn)過來？

     劉漢元：也許會，那是內(nèi)部怎樣加速的問題�？陀^地講，華南其實到目前為止，從包容和理解的角度，我還認為可以接受。什么意思？2000年我們到廣東，今年是第12個年頭而已。廣東飼料行業(yè)一直以全國第一自居，我們作為外地企業(yè)，能夠從外來品嵌入廣東，并且在某種意義上用廣東飼料辦負責人的話說，改寫行業(yè)規(guī)則，并且贏得一席之地。現(xiàn)在（通威在廣東）六七家公司，總體來講，我們認為還基本健康，雖然都有檢討和批判的地方，實際上非常不容易，很難得。

     我不是自我安慰，直接說人家薛華，95、96年畢業(yè)以后一直在廣東打拼，那是人家的窩子，人家的根據(jù)地，所以這種情況下，有時候退一步海闊天空，事情要樣樣領(lǐng)先，并且年年領(lǐng)先，那是有難度的，不容易。劉翔跑幾年，他還是面臨各種挑戰(zhàn)的。

     有一個問題我沒研究過，其實回去大家可以研究一下，外來企業(yè)到廣東做飼料的，現(xiàn)在還做成功的，前兩三家有哪幾個？水產(chǎn)除了通威其它沒有，畜禽料就是加大和雙胞胎。所以在這個行業(yè)里，通威還算最先進的、最好的公司之一，其實也可以不加之一， 我們自己客氣。所以我的意思是，退一步海闊天空，你站在不同的方式有不同的看法，在這種情況下我們找到可能加速的地方和不足，不等于我們一定要把自己逼到某一個胡同或者某一個臺階下不來。

     談人才流動

     簡單地挖、撬、抬高價值、擾亂秩序，這不是通威所長，也不是通威所倡導(dǎo)和需要的。過去若干年，我們在行業(yè)里面強調(diào)良性競爭、理性競爭、負責任的競爭，這是通威一二十年歷史的詮釋。

     《農(nóng)財寶典》：關(guān)于人才的問題，通威過去為行業(yè)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀人才，他們把通威的經(jīng)驗帶出去，但是不可否認的是，這些人又反過來跟通威競爭，你怎么看待通威人才的流動，通威怎樣培養(yǎng)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人？

     劉漢元：坦率講，這不是問題，尤其是用一種開放的心態(tài)和心胸看，它更不是問題。想一想世界上先進的軟件公司，先進的硬件公司，無一不是為行業(yè)培養(yǎng)和輸出人才的搖籃。正大和希望輸出了多少人才，華為輸出多少人才，各種彩電公司當年又輸出多少人才？無一例外，各行各業(yè)的先進和行業(yè)領(lǐng)先者都是人才培養(yǎng)的基地和搖籃，都是行業(yè)人才輸出的搖籃。

     我想通威可能也不例外，從正面來講，水流則無腐，我們曾經(jīng)在很長時間要求強制流動，內(nèi)部再發(fā)展得快，我們還說（要保持）適當?shù)乃俣龋�你的平臺都是有限的。你不斷吸引人、培養(yǎng)人，有能力的人可能五里選一，十里選一，甚至二十個里面選一，在公司獲得了發(fā)展的機會，找到了另外一層樓到另外一個臺階上去了，但是有不少人沖刺一段時間后會頂?shù)教旎ò�，以他的能力，公司平臺可能對他會失去動力，這種人強行留在公司，于他自己不利，于公司不利，于社會資源也不利，也許這個時候出去是最好的選擇。

     另外一個角度來講，你還是為社會培養(yǎng)了人才，這也是你的社會責任。所以從這個角度來看，我們理解這其中很正常的一面。

     當然，我們希望行業(yè)同仁也能這樣理解，只要不是違規(guī)的，只要不是原則問題，只要不是吃里爬外，只要不是挖這邊墻補那邊洞，合理流動我們支持。但是行業(yè)里面如果真正犯規(guī)、真正違反職業(yè)道德、真正違反基本文化要求的人，行業(yè)要有一種凈化機制。所以我們從這個角度理解，倡導(dǎo)行業(yè)正常的流動。簡單地挖、撬、抬高價值、擾亂秩序，這不是通威所長，也不是通威所倡導(dǎo)和需要的。過去若干年，我們在行業(yè)里面強調(diào)良性競爭、理性競爭、負責任的競爭，這是通威一二十年歷史的詮釋。

     《農(nóng)財寶典》：通威任何一家分子公司，不管高管還是業(yè)務(wù)員，基本都是四川或者重慶人，您怎么看地域性員工對你們的影響？

     劉漢元：第一，這是好事又不是好事。是好事，是因為四川重慶本身是全國人口最大的省份，四川人也勤奮、努力， 用好多行業(yè)里面的人來講，喜歡用四川的員工；第二，任何一個地方的企業(yè)，實際上所謂在本土化和國際化過程中，當?shù)貑T工是首先要選擇的，因此美國的企業(yè)會把美國人帶向世界任何一個角落，英國的企業(yè)也一樣，中國的企業(yè)也如此，四川的企業(yè)還如此，這是從本身文化角度理解的正常的一面。

     不正常的或者負面的是，有時候員工（區(qū)域）太集中，會導(dǎo)致區(qū)域文化，小圈子文化，所以適當?shù)臅r候要打亂穩(wěn)定的局面，引入不同區(qū)域、不同來源的人員，這是從人力資源和人才開口上需要反思和強化的問題。以一為主，引入各種文化、各種地域，秉持開放的心態(tài)、不加以區(qū)域性限制和選擇，應(yīng)該是公司（保證）長期持續(xù)的人力資源的源泉。

     《農(nóng)財寶典》：現(xiàn)在會有這部分動作嗎？

     劉漢元：我們強化了這部分工作。

     談接班人

     我說了多年，要不我把下面的人拉起來，要么哪天我沉下去。而我前幾年一直走的，是希望把下面的人拉起來的路線。我不愿意留到70歲再選，所以我想40歲到50歲解決這個問題。

     《農(nóng)財寶典》：關(guān)于市場，通威最近兩三年發(fā)展有些慢，業(yè)界說您花了太多時間在多晶硅項目上，不知道您怎么看？

     劉漢元：有可能，股份公司唯一分精力的，只有我。除我之外，所有人在通威股份
這邊的，都不會分散精力。所以，對于我們來講，任何一個人的精力是有限的。聚焦，看兩個地方，三個地方往往焦距不清。

     對我們來講，我過去很長時間，第一， 對那個行業(yè)感興趣。我們認為，解決吃的問題，僅僅是溫飽和小康生活的開始。（而）中國能源的清潔化，更大范圍的廣義的清潔能源，無論對中國還是對世界， 對子孫萬代，對于未來的商機，都是應(yīng)該去干的事情，今天不在我們的話題，知道有這個背景就可以了。

另外一方面，我特別倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人，這幾年一直在思考。我說了多年，要不我把下面的人拉起來，要么哪天我沉下去。而我前幾年一直走的，是希望把下面的人拉起來的路線。

     這也是大家經(jīng)常說的，企業(yè)家和企業(yè)家精神，企業(yè)家究竟是特殊材料，還是普通材料碰上了好運氣？我現(xiàn)在很難回答。企業(yè)家真是偶然發(fā)展起來的，還是企業(yè)家真是特殊材料？是不銹鋼304，還是316？你看看每一個成功的企業(yè)，都一定有某種企業(yè)家精神孜孜不倦地推動某一種事情的進步，企業(yè)家能不能退休？李嘉誠，八十幾歲了，還在第一線。王永慶九十二歲，痰卡住在路上，死在加州。我們想想，企業(yè)家真要累死到最后心跳停止的那一刻嗎？尤其是華人的企業(yè)。宗慶后說，“我不退休，你們也別想。”我說，你們只要能起來，我就退休，你們可以想，過去很多年，我更多做了這種探索的工作，我希望真正開個好頭，有一個好的基因、好的文化和體系，能夠依靠職業(yè)經(jīng)理人延續(xù)這個團隊的發(fā)展。

     《農(nóng)財寶典》：您覺得職業(yè)經(jīng)理人打理股份公司，現(xiàn)在到了一個什么階段？

     劉漢元：還在5分，假如10分制的話，我現(xiàn)在無法做出判斷。倪潤峰培養(yǎng)接班人，柳傳志培養(yǎng)接班人，其他公司選過接班人，好痛苦，我不愿意留到70歲再選，所以我想40歲到50歲解決這個問題。