陳春花：如果不懂變化，行業(yè)老大又怎樣

　　如果一個企業(yè)只是不停重復(fù)過去的能力，那是毫無價值的。因為企業(yè)在未來的機會，不是基于成功的經(jīng)驗，而是基于變化。否則，你就是行業(yè)的老大，又能怎么樣?

 

　　無論是基于環(huán)境的變化，還是基于企業(yè)自身的持續(xù)增長，互聯(lián)網(wǎng)下的這場深刻轉(zhuǎn)型和變化，都給企業(yè)管理者提出了新的挑戰(zhàn)。你必須重塑基于未來的領(lǐng)導(dǎo)能力。

 

　　我在我自己的企業(yè)說過：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在最根本的事情就是一定要創(chuàng)新。千萬不要說，你在這個行業(yè)的時間有多長，企業(yè)的規(guī)模有多大，擁有的資源有多少，如果這些都是基于過去的能力，已經(jīng)毫無價值。因為企業(yè)在未來的機會，不是基于成功的經(jīng)驗，而是基于變化。否則，你就是行業(yè)的老大，又能怎么樣?”

 

　　組織轉(zhuǎn)型是為了能夠支撐公司戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略本身的選擇就是基于對未來的判斷。所以就要求管理者要學(xué)習(xí)對未來的判斷，協(xié)同不同的意愿，引領(lǐng)組織成員愿意去做出改變，更重要的是管理者自己管理自己的能力，所以，管理者需要有新的技能。

 

　　技能1：界定并建立共同目標(biāo)

 

　　組織轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)是目標(biāo)理解的不同，有人認為轉(zhuǎn)型是真正的需要;有人為人轉(zhuǎn)型是被動的需要;有人認為轉(zhuǎn)型是無法取得成功的;有人又認為轉(zhuǎn)型一定可以取得成功。即便每個人都認同轉(zhuǎn)型，但是對于目標(biāo)本身的認識其實是存有很大的偏差的，因此如何界定目標(biāo)，并能夠與大家一起建立共同的目標(biāo)就顯得尤為重要。

 

　　對于組織轉(zhuǎn)型的管理者而言，怎樣重構(gòu)共擔(dān)與分享機制，讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的風(fēng)險是極其重要的。我曾經(jīng)這樣形容能夠引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的管理者為具有“船長特質(zhì)”的人，所謂“船長特質(zhì)”就是對呼嘯而來的風(fēng)浪，能夠堅定地選擇航行的路線，并發(fā)揮每一個成員的作用，他能夠迎接挑戰(zhàn)，并接受改變，讓船始終駛向設(shè)定的目標(biāo)。

 

　　2015年初，《從0到1》這本書非常流行，我也為此書寫過自己閱讀的心得，“從0到1”意味著從無到有的創(chuàng)造;而“從1到N”則是復(fù)制和照搬，企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革，要“從1到N”萌生出“從0到1”，這是一個思維與邏輯的根本改變，會導(dǎo)致非常多的分歧、差異和不確定性，所以需要管理者具有界定目標(biāo)的能力，以及統(tǒng)和成員目標(biāo)的能力，唯有這樣組織才有可能借助于清晰的目標(biāo)來指引方向，激發(fā)成員的活力，并協(xié)同人們的行為。

 

　　技能2：提出觀點而非問題

 

　　轉(zhuǎn)型過程中的管理，需要厘清很多問題，處理不斷生成的復(fù)雜性，還要包容各種意見和建議，梳理和接納各種信息。所以就需要管理者能夠明確地提出觀點，并保證其觀點具有足夠的說服力，并使得大家在認同你的觀點的同時，可以尋找到解決方案。＼

 

　　在這一點中，需要特別注意的是：問題與觀點之間的本質(zhì)差異。有的管理者已經(jīng)習(xí)慣于談問題，然后講道理，做分析。甚至?xí)�認為只要找到問題，做出產(chǎn)生問題的原因分析，能夠把問題背后的道理講透，就認為已經(jīng)貢獻了價值。但是如果你不能夠提出觀點的話，你分析得再有道理也不會產(chǎn)生任何價值。我在內(nèi)部對同事們的要求是，不是找問題，而是找差距，因為找到問題，并不會貢獻價值，但是找到差距，才會找到機會，有機會才會有價值。而找差距就需要有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這就是提出觀點。有觀點指的就是有結(jié)論，有判斷以及有選擇，有了選擇，行動自然可以出現(xiàn)。但是如果只是提出問題，進行分析，是不可能做出選擇的，所以分析本身就沒有任何的意義。

 

　　管理者要有提出觀點的能力，就需要回歸到市場和機會當(dāng)中，作出判斷并尋求解決方案。我們已經(jīng)習(xí)慣于盯著對手，即便是作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，也習(xí)慣了寸土必爭、錙銖必較的競爭思維。我一直堅持一個觀點：競爭的目的就是遠離競爭。如果說競爭是作為企業(yè)進入市場的基本狀態(tài)，這實際是對競爭的極大的誤解。比如有的管理者為了讓分析呈現(xiàn)得更加科學(xué)、全面，甚至采取了精確對標(biāo)的做法，我所關(guān)注的是，你為什么要對標(biāo)?對標(biāo)是能夠發(fā)現(xiàn)問題呢，還是可以發(fā)現(xiàn)機會?因為很多時候，對出來的結(jié)果會讓你只是關(guān)注到自己，而不是關(guān)注到顧客和市場的變化與機會，無論對標(biāo)做的好還是不好。這有什么意義?沒有任何意義，你現(xiàn)在需要知道的是：顧客在哪里?你的判斷和選擇是什么?

 

　　能不能在組織變革過程中拿出你的觀點來，就是對管理者的新要求。作于管理者，再也不能只談問題、只講道理。如果你思維習(xí)慣還是負向的，只談問題，只分析理由，那就意味著你只是在尋找借口和原因，從技能上來講你已經(jīng)不勝任了，即使公司不淘汰你，這個市場也會淘汰你。

 

　　技能3：多方位溝通并包容多樣性

 

　　面對組織轉(zhuǎn)型，能不能去接受結(jié)構(gòu)的多樣性，這對管理者的協(xié)同力提出了挑戰(zhàn)。比如某個分公司、工廠或者某個部門不屬于你直管后，你能不能接受這種不屬于直管，還能一起工作的狀態(tài)?作為領(lǐng)導(dǎo)層要允許管理者有多樣性的協(xié)同嘗試。不必要過于擔(dān)心管理人員的統(tǒng)一問題。因為在今天這個多變的環(huán)境下，統(tǒng)一不是最重要的，多樣性才是最重要的。大家可以有不同的意見、不同的觀念。

 

　　作為管理者自己，要主動了解別人的差異，多方位的溝通，有意愿地去溝通;一定要做到互惠互利，做事情時一定要想到別人。需要設(shè)計多方位溝通的平臺和機制，采用盡可能多地可能進行全面的溝通，讓每一個需要改變的成員可以傾聽到你管理者的想法和聲音。為了推進公司的組織變革，我除了采用正式的會議、培訓(xùn)和面對面的交流之外，也采用了內(nèi)部交流信的方式，這種方式的好處，是可以傳遞到每一個需要傳遞的成員中，讓大家可以更加有效去理解我的想法，以及公司的目標(biāo)及要求。

 

　　組織轉(zhuǎn)型需要有很多方式方法上的嘗試，所以需要允許多樣性存在，甚至還要鼓勵創(chuàng)新以啟發(fā)多樣性。激活組織的非常重要的驅(qū)動因素是來自于員工成長的空間設(shè)計，這就要求組織本身能夠承載多樣性，管理者要有能力協(xié)同多樣性，并確保讓不同的人、不同的功能、不同的平臺在一個目標(biāo)框架下共同工作，有人也把此成為“協(xié)同”能力。變化的時代，管理者一個核心的挑戰(zhàn)是“協(xié)同”問題。如果我們不能協(xié)同，一定會被淘汰。

 

　　技能4：把個人責(zé)任感作為核心價值觀

 

　　在許多業(yè)績領(lǐng)先的企業(yè)里面，一種新型的組織方式正在興起，叫做兼具創(chuàng)新與高效。它既靈敏又可擴展，以知識生產(chǎn)力為焦點;它既要保持一致性，又要留有足夠的靈活空間。這種組織是共同目標(biāo)與強大運營結(jié)構(gòu)的組合，以一種靈活而又容易管理的方式激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力。

 

　　這種組織的核心，是能不能制定可擴展的流程和協(xié)調(diào)員工工作，崇尚合作、以及每個成員能夠貢獻價值。做到這一點，就需要管理者一方面遵從于組織的核心價值觀，另外一方面又能夠把個人責(zé)任感作為核心價值觀另一個構(gòu)成要素。因為只有把個人責(zé)任感納入核心價值觀體系，并內(nèi)化為內(nèi)個人的行為準(zhǔn)則，才可以保證人們能夠崇尚自由又專注責(zé)任、熱愛創(chuàng)新又有自律。

 

　　當(dāng)我展開公司組織轉(zhuǎn)型的時候，我不斷強調(diào)需要在公司內(nèi)部建立“信任”與“責(zé)任”的文化，當(dāng)這種文化建立起來之后，組織的效率會顯現(xiàn)出來，同時同事們的積極性也會發(fā)揮出來，有了組織提供的效率，組織成員提供的創(chuàng)新，一個高效而兼具創(chuàng)新的組織就會形成，所以個人責(zé)任感是極其重要的影響因素。

 

　　以上四種技能，是組織轉(zhuǎn)型對經(jīng)理人的要求，當(dāng)企業(yè)變革一旦實施，管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力就要隨之改變，你必須重塑新的管理素質(zhì)，重建新的核心管理能力，重學(xué)新的管理技能。機會基于變化，你的能力將隨時接受來自市場的檢驗。你準(zhǔn)備好了嗎?